观潮者 | 对话美鑫食品秦波：“大开大合”的时代结束了，餐饮人需要学会过简单的日子

作者| 辛夷

编辑|杜仲

来源|观潮新消费（ID：TideSight）

“21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”英国经济学家马丁·克里斯多夫的话正被中国餐饮业奉为圭臬。

连锁、加盟、出海，今天中国餐饮的经营趋向，本质上都以扎实的供应链作为支点和落点。尤其是在当下的消费环境和竞争阶段中，供应链对终端服务能力的掣肘显得尤为突出。

美鑫食品联合创始人秦波对观潮新消费（ID：TideSight）指出，今天的消费者在分层，需求变得更多、更细化。与此同时，今天餐饮业进入平价时代，相对低的毛利需要企业不断降本增效。

“过去我们的经营太粗放，大家用增长掩盖了很多问题，这种大开大合的思维和策略不可延续，我们不能再回头看。从实际经营来说，今天的餐饮业正在进入一个精细化时代。”

中国餐饮的下一程，企业应该如何基于新的市场条件重新制定经营战略？用复合调味料和餐饮品牌门店两条业务线覆盖餐饮全产业链的秦波，是最有发言权的主理人之一。

通过与秦波的对话，我们在眼下餐饮大连锁、大加盟的繁荣中看到品牌和主理人的焦虑；也在行业的转型和探索中，看到中国餐饮业更大的机遇和更开阔的未来。

餐饮转型期，重看复合调味料的发展和前景

观潮新消费：如何定义复合调味料？

秦波：复合调味料是两种和两种以上的调料组合在一起形成的新型调味料，是相对于酱油、醋、糖、盐等单一调味料来讲的。

复合调味料的范畴很大，大家熟悉的火锅调料是其中占比最大的品类，其次是更多具备地方风味特色的中式复合调味料。

观潮新消费：今年复合调味料整体的市场行情如何？

秦波：复合调味料的主要场景是餐饮，但受到此前疫情影响，餐饮依然还在恢复期，所以今年很多复合调味料公司开始在餐饮外寻找场景增量。

以美鑫食品为例，我们现在开始筹备给C端商家提供服务，并做了相应的产品和渠道调整。

产品方面，我们将原来500g面向B端的大包装产品，做成15g的便携小包装，更适合个人用户；渠道方面，我们正在探讨与头部电商公司合作，平台负责运营，我们负责生产加工、研发仓储，成本各担，利润共享。

观潮新消费：餐饮业下行是否影响复合调味料产业的发展空间？

秦波：影响有限。

一方面，比起竞争激烈的门店终端，以复合调味料为代表的餐饮上游服务厂商“内卷”程度有限。尤其是中式的味型体系庞杂，很难出现一家通吃的局面。

另一方面，后疫情时代餐饮业下行是系统性问题，但中国餐饮业连锁化依然是大势所趋。数据显示，日本和美国的餐饮连锁化率基本都在50%以上，中国现在只有20%左右，还有很大成长空间。

从全球餐饮的发展经验来看，唯有连锁化可以带来规模效应，帮助企业形成成本优势。而连锁化率的前提恰好在于供应链的稳定性，复合调味料就是这条供应链中重要的一环。

观潮新消费：复合调味料是如何赋能餐饮行业的？

秦波：复合调味料对餐饮的赋能，主要集中于“经济”和“口味稳定”。

中国餐饮业长期以来严重依赖厨师采购，采购的多数是一些粗加工的食材和初级调味品，再由人工进行非标准化加工。

但从长远来看，餐饮需要向降低成本和标准化两个目标靠拢，这是餐饮连锁的重要特点，是以肯德基、麦当劳为代表的海外餐饮巨头成功的关键，也是复合调味料核心解决的问题。

观潮新消费：目前中国餐饮业供应链建设的整体成熟程度如何？

秦波：和海外餐饮连锁巨头的供应链能力相比，中国餐饮业还有很大差距。这些海外巨头已经形成了一套沉淀多年的系统，比如麦当劳、肯德基在今天的消费环境下依然保持增长，以麦当劳为例，2023年全年，麦当劳全球营业收入同比增长近10%，净利润同比增长超过37%，坚守中有变化，变化中有坚守。

再往上游讲，规模化种植开发的实现，离不开中间的加工理念。美国农业的强大之处就是因为有企业能把农产品集中起来快速加工、冷链运输，直接送到餐桌。

目前我们从田间地头到百姓餐桌的中间环节还相对分散。

地方风味崛起，中式复合调味料的创新思路

观潮新消费：开发复合调味料有哪些难点？

秦波：复合调味料从产品技术开发上来看并不难，难点在于中国的味型和对应的产品太多。

比如酸汤，贵州的和云南的风味就不同，辣味的种类更是不胜枚举，有时候仅是跨了一个县，味道差异就很明显，这对企业捕捉消费偏好、开发有市场影响力的产品形成了挑战。

观潮新消费：美鑫食品如何捕捉市场对口味的偏好？

秦波：主要有三个方式。

第一，需要有洞察力和敏锐度的团队在一线不断研究各地风味，发掘有市场化潜力的味型品类。

比如海南有些风味很有特色，但酸度太高，我们会用甜度与它中和，把酸味适当降低，让它跟北方的不同味型做比较，保证口感更适应全国消费；再比如有一些小工厂出品的特色口味，局限在当地无法出圈，我们会用自己的冷链协助它流通全国。

第二，美鑫食品有做了近20年的餐饮业务，拥有几百家门店，在经营过程中积累了丰富的经验和海量的市场数据。

举个简单的例子，基于门店经营判断什么产品畅销，一看吃得最干净的，二看点得最多的，根据大量实践经验作出的判断是相对准确的，顾客的嘴巴不会骗人。

第三，基于更广义的市场趋势做产品创新，就像乌龙茶和桂花可以拼配成时下的大单品，我们也可以借用更有突破性的创新思路。

比如以前的重庆烤鱼多数是香辣味、麻辣味，今天是否可以有咖喱味？包子里也可以调巧克力和榴莲的馅料，炸串除了裹粉还可以用酱汁，这都是一些产品创新。我们现在会在酸菜鱼里加香茅，变成香茅酸菜鱼，包括蜂蜜和醋的调和也很有吸引力。

此外是关注产品的健康化。

观潮新消费：美鑫食品给客户合作做产品开发的具体方式是什么？

秦波：我们有不同的合作方式，有直接发货给对方，也有和客户共同创作的模式。

包括我们自己做餐饮业务，也能基于自己的经验给客户给提供更多层面的新解决方案。比如需要增加哪些产品和品种，哪些是引流产品等等。有些是客户自己主动有需求的，我们也可以提供研发预测。

观潮新消费：现在美鑫食品做了哪些研发投入？

秦波：美鑫食品的研发费用每年大概占整体销售的6%，在食品领域中是比较突出的占比。

我们现在也在做产业园区的考察，目前已经考察了广东佛山，河南新乡，湖北荆州等地。以荆州为例，当地现在建有目前唯一一个国家级食品园区，整体产业集群的建设发展相对全面，集成了批发市场、检测中心、航运铁路等，覆盖从生产到仓储物流的各核心产业环节，目前也给企业释放了很多支持。

此外我们在工厂数字化的建设方面花了很大代价，这让我们拥有快速研发定制加柔性生产的能力。

比如酸菜鱼是一个经过市场积累和验证的赛道，近年来基于种种原因成了市场热点。美鑫食品基于自身成熟的数字化能力，可以快速进行相关产品开发和推广，跟上市场趋势，满足市场需求。

今天美鑫食品每个月都上新品，也直接据此给企业定调——“要上新，找美鑫”。

拓品、加盟、出海，如何在“理性消费”时代绝地求生

观潮新消费：今天中国餐饮业面临哪些主要挑战？

秦波：第一个比较明显的是人群变化的挑战。

今天的消费者伴随中国经济发展发生了巨大变化，一代人有一代人的使命和生活方式、轨迹以及圈层，传统餐饮人受限于时间精力和生活状态，很难理解和跟上00后们的需求节奏，服务者和服务对象之间或多或少存在代沟。

面对新人群、新需求，餐饮业需要做产品、环境、营销等综合的改变和优化，每一个环节都是很大的课题，其背后还面临着对组织更新和能力提升的巨大考验。

第二个挑战是“大单品”以后越来越难做。

近几年，很多品牌依靠爆款单品和精简SKU的方式实现了降本增效，这在一个发展阶段里值得肯定，但这件事不可持续。任何单品总有生命周期，生命周期结束的时候，品牌就不得不开始创新。

无论是消费者的“既要又要还要”，还是抱着更多想法的新的、跨界的创业者涌入餐饮业，都在加速行业的创新速率。

此外，国内餐饮业在内卷和整体创新能力不足的情况下，容易催生“同质化”竞争，严重的同质化会加速淘汰。所以有时候同质化来得越早，下一轮创新出现得越快。

观潮新消费：从大单品转型来看，改变口味比改变品类赛道更容易操作吗？

秦波：从转型思路来说，转品类和转口味这两种操作方式都有，但是改变口味通常也意味着这个品类需要重新定义，比如说原材料也要更换或者需要升级。

创新是综合的，一定程度上转口味也是在转品类。

观潮新消费：面对上述挑战，餐饮品牌应该怎么做？

秦波：从价值层面上来说，每个餐饮人都应该有敬畏之心。

消费者的喜好千差万别，目前的智能工具也无法精准判别。比如有人酷爱臭味食物，有人连闻都闻不了；有人觉得白酒太辣，有人奉为佳酿。越到后面越会发现，饮食这种事，存在即合理。

这就需要食品人始终敬畏市场，并有足够的耐心和敏感性。

特别是今天经济发展步入下一程，意味着消费者分层，需求更多、更细化。大家今天的购买变得理性，并不是要去买便宜，而是要在合理价格里买到更高的品质。

从实际经营来说，今天的餐饮业正在进入一个精细化时代。

过去我们的经营太粗放，大家用增长掩盖了很多问题，这种大开大合的思维和策略不可延续，我们不能再回头看。

尤其是今天餐饮业已经进入平价时代，平价对应的是相对低的毛利，这就需要企业不断的从费用最小化、收入最大化的方面进行经营测试，切实提高效率。

比如人效方面，企业需要一人多岗、多能，在模式设计和工具的辅助下优化成本结构。一些非核心的投入，比如办公空间、日常交通，是否可以简化、压缩？不要将冗余的经营成本转嫁给消费者。

主理人要习惯过一些简单的生活，强化做事本身的效果。最后餐饮业向优衣库这种品牌一样极致，这也是一个全球趋势。

观潮新消费：如何看待今年连锁餐饮品牌集体大规模开放加盟的趋势？

秦波：加盟本身没问题，但要注意架构的优化组合。品牌要仔细测算独立经营和加盟经营的成本结构，给出真正能让加盟商获利的加盟方案，而不是把自己的成本压给加盟商，这是良性发展的基础。

管理其实是很难的，具体操作中涉及大量细节。

比如一个餐饮品牌一下子管理800个店长，你的店长躺平了怎么办？所以主理人要做好利益绑定，权责分明，善于选择真正负责任的人。

典型的做法如“合伙制加盟”，把店长变成品牌合伙人；再如建立高效的赋能合作模式，品牌负责开发研究、输出营销和管理方案，加盟方来执行，形成大脑和四肢之间的关系。

麦当劳、肯德基都是大加盟路线的头部餐企，多年来稳定经营，背后体现的是价值创造的力量。

大家都赚到钱了，模式自然可以存续。

观潮新消费：中国餐饮出海是机会吗？出海品牌面临哪些风险？

秦波：中国餐饮出海是长期机会，但不是每个人都可以做，具体要看团队能力，集团作战需要清晰的战略。

目前海底捞是相对做得不错的中餐出海样本，蜜雪冰城等新茶饮在马来西亚、新加坡等海外区域市场也积累了一定落地经验。但大多数餐饮企业本地化尚未跑通，贸然面对新市场有很大风险。

品牌出海需要回答几个核心问题：组织是否可以快速理清不同地域的消费市场？是否能快速适应不同区域的政府环境、法律规则？是否有能力管理好海外员工、应对宗教文化冲突？

比如不同国家有不同的食品要求，之前有国内的花生酱产品出海销售时没有做好成分标识，导致有消费者吃了之后过敏，整个品类陷入舆论危机。

观潮新消费：您对出海的餐饮品牌有哪些建议？

秦波：出海品牌除了解决上述问题，具体策略上可以采用由易到难的原则。比如品类选择，可以从标准化相对成熟、出品快的火锅、新茶饮等品类开始，逐渐向更复杂的中餐延伸。

也可以考虑以原材料为切口，发挥供应链优势。比如韩国的进口泡菜几乎全部被中国厂家占据，日本的各类小菜也是。

当然在更长远的未来，这些都不是问题。因为现在全球冷链系统的密度已经很高，加上中餐的技术改良，特别是复合调味料跟半成品菜的出现逐渐减少了餐饮对厨师的依赖，产品可控、流程优化，帮助中餐以更标准的姿态参与全球竞争。

跳出行业框架，展望智能时代的未来餐饮

观潮新消费：从更长期来看，您对未来中国餐饮业有哪些展望？

秦波：展望未来需要跳出原有的框架，甚至要跳出餐饮业本身。

一如社交媒体对网媒的冲击，出行平台对出行行业的颠覆，外卖平台也重塑了餐饮的运作逻辑，行业质变往往来自于“它山之石”，这需要我们餐饮人用更多元的、大跨度的视角为行业注入新灵感。

下一个时代是智能时代，届时碳基生命走向硅基生命，人工智能对人类经济社会的影响力已经开始显现。

OpenAI成立短短几年已经引领全球科技风潮；英伟达作为芯片行业的领军者，市值已经跑赢很多互联网时代的科技巨头；SHEIN每天产生大几千设计款的惊人效率、让上百个工厂同时生产并快速交货的调度能力，以及几千亿的估值，源于智能化产业解决方案的赋能，SHEIN今天已经开创出一套如同“产业路由器”一般的全新运作模式。

基于现有的技术能力展望，未来高算力人工智能引领的爬虫技术将实时掌握并精准分析市场数据，“攻克市场偏好”变得可以期待。餐饮后厨也不排除有“全自动化”的人工智能生产者介入，人与组织的关系体系里将加入与机器的协同。

此外，餐饮业也将拥抱一个更开放的心态和业态。过去大家以信息差获利，今天平台化在各产业领域成为主流。

比如我们可以把产品和服务能力开放给所有B端客户，让他们在我们的生态里产生增值服务，如此构建一个全新的产业生态。

观潮新消费：被数智化批量重塑之后，餐饮也是否会变得“千篇一律”？届时市场的竞争格局如何？

秦波：每个时代都会提供一种趋势，但经营者可以各有选择。高新技术的价值之一是赋予经营选择的自由。

我觉得未来反而是连锁化和个性化两极分化的经营格局。

一部分有特殊情怀的经营者会走日本百年老店的路线，代代相传，追求极致的匠人工艺，不做标准化也不扩张，甚至经营时间也很随性。

今天中国也有很多优秀的样本，比如胖东来，有强大的流量和规模化潜力，但是品牌尚无计划做全国连锁，“快乐”的文化理念是品牌“做自己”的体现，这也是令人羡慕的生活态度。

另一部分是团队意识更强的主理人，他们有把经营做规模化的动力，这部分人会逐渐做大并趋于头部。

所以未来或许会形成头部连锁越做越集中，非头部个性化经营越做越散，分化明显、各成一派的趋势。

观潮新消费：如何看待餐饮领域创新和传承的博弈？

秦波：传承的意义是坚守本质，比如对餐饮人来说是始终坚持提供安全可靠的产品、做成熟扎实的供应链系统，并不是要在电气化时代抛弃新工具。科技发展到今天，再用土灶台烧火做饭不是有点牵强吗？